茵曼女装羽绒服(茵曼女装属于什么品牌)

因曼是一个女装品牌，借着互联网零售的东风成长起来，获得了2013年天猫双11的女装销售冠军。当日，因曼销售额达到1.26亿元，天猫的GMV(交易总额)只有350亿元。当晚，因曼创始人方建华与马云、阿里巴巴掌舵人张勇(逍遥子)连线，共同见证了这个数字的上升。次年，因曼作为女装品牌的唯一代表案例，被写入阿里巴巴IPO的招股书。

时隔八年多，2022年618前夕，方建华发了一篇文章——《今年的618是“平躺”不玩了》。他呼吁平台或品牌抛弃层层推广套路，不要再盯着GMV了。屡创新高的数字背后，是越来越高的退货率，疲惫的商家和消费者，以及疫情下本已艰难的经营环境。

过去十几年，女子赛道发生了翻天覆地的变化。是电商平台角力的战场，也曾是互联网品牌的沃土。在电商直播时代，女装托起了维雅和雪梨原本的野心。时代掀起了一波又一波。因曼和其他很多“淘品牌”一样，曾经站在风口浪尖，但同时也面临着后来者的追赶和超越。

现在，方建华不想成为第一个。他关心的是如何让自己在场上不被挤出局，同时还能保持live high的特点。

以下是他的叙述-

文|曹默涵

编辑|赵磊

操作|画萤火虫

“躺平”的618，艰难的生存账

文章发表的时候，我们都在等待疫情结束。实在没办法。

每天醒来，什么都不做，就是七八十万的成本，线下直营店的租金，员工的工资，库存和仓储的成本等等。，所有这些我们都要付出。

当时上海的生产生活秩序还没有恢复，我们在那里的门店还在煎熬。全国各地100多家线下门店倒闭，那些两个多月不关门的门店销售额为零，积累了大量库存。网上销售也有很多城市无法发货。仅上海的销售额就占因曼整个在线市场的10%。

这种情况下，618来了。

客观环境摆在那里:疫情持续太久，大家的收入都有些受到影响，消费者的信心和能力都在下降。即使花钱，也是着眼于刚性需求。如果不是刚性的，就不想买。毕竟出门机会少，社交场合和需求也少。可以先把衣柜里的衣服翻出来，慢慢穿。

为了刺激消费，平台拿出了史上最大的促销方案。比如天猫发的平台券，支持跨店优惠300-50，双11就没那么给力。但是说到品牌，平台在反垄断之后没有以前那么辛苦了，投入在缩水。你会看到从去年的双11到今年的618，无论天猫、JD.COM还是唯品会，基本上都不怎么做广告了，对品牌的补贴也不如以前了。其实推广的成本都是我们自己承担的，也就意味着参与推广的利润会被进一步压缩。

目前服装行业还有一个“毒瘤”，各大平台退货率都很高。有的平台退款退货比例已经达到60%，也就是说100件衣服只有40件能收到钱。这和跨店满减有关系。消费者为了补单，可能随便买了一件衣服，然后退货，这可能和你品牌的质量和版本无关。虽然因曼整体GMV比去年增长了30%，但是考虑到退货和退款，最后只剩下几个点了。

这些叠加在一起，给人平躺的感觉。但是到了618，我就觉得不能再平躺了，不能浪费每一次危机。但是，有一点是“平”。我跟我们运营团队说，不要搞那么多营销游戏，所有折扣都要简单。每件衣服会直接掉多少，一目了然。

前几年大促的时候，有很多公式，比如盖楼，招人，积分兑换。大家纷纷效仿，因曼也这么做了，但至少从普通消费者的角度来看，我无法理解。今年消费这么疲软，再这样下去，甚至会让消费者望而却步。

现在618结束了。今年的竞争并不激烈。说白了，这两年很多商家日子不好过，很多品牌可能已经撑不下去了。我们在线上保持了增长，和我的预期差不多。但是线下真的比我想象的差，库存压力越来越大。因曼商品在春夏的销售率不到60%。有些春天的新品只能在秋天卖，有些滞销的衣服要找一些网上的专家来卖。

去年双11，大家看到李佳琪一夜之间销售了106亿，但这并不代表整个电商行业的繁荣，因为原来在品牌和平台自己的直播间里的销售额都转嫁给了李佳琪。你只是看到了头部主播的销量有多大，但他们并没有把整个盘子做大，只是重新分配了盘子里的资源。

到了今年618，平台没有以前那么强调GMV了，尤其是天猫，没有销售数据，排名也没了。这也是我最期待看到的变化。平台曾经和GMV竞争，这是江湖地位的象征，但是你要知道，最后竞争的是用户评价，体验，客单价，退货率，这些会让电商越来越健康，而不是一味的冲销量，最后可能会一无所获。

其实我们可以感觉到消费者对大促的依赖越来越弱。我自己从来没有在618或者双11买过东西，物流压力大到平时都喜欢买。今年因为疫情和物流不畅，线下解决了部分需求。只在网上买了一件衬衫和一套切菜神器。消费者变得理性，平台也变得理性。比如现在推广到晚上8点开始。以前人们总是要熬到12点才能抢到货。我觉得这也是一个好现象。

作为商家，还是希望不要让大促成为常态销售，不要大促前卖不出去，挤在大促里出货，每天的销量要稳定，才能代表一个品牌的真实水平。我觉得大促的效果可能会一年比一年弱，会继续下滑。这是我个人的判断。当然，我们也是生活在平台上才能发展，还是要跟着平台的节奏走，不然你就没饭吃了。

从野蛮生长到痛苦转型

因曼拿到了互联网平台的红利，成立于2008年，是最早的网络零售服装品牌。2010年，我们刚上双11的时候，没有任何经验。系统崩溃，卖了一万多单。当时只要顾客群起投诉，因曼旗舰店就被扣分，分分钟关门。当时的折扣是全场五折，商家毛利也很低。每个人都聚集了他们所有的力量，只想攻击GMV，我们也不例外。

因曼2013年双11单日销售额1.2亿，夺得当年女装销售冠军，一战成名..但是我们准备了4亿多的股票，现金流压力非常大。赢得第一名是要付出代价的。那时候很多人不知道品牌，只看到号码和冠军，但实际上我们牺牲了利润。

我不认为这是因曼的辉煌时刻。有成果的成就感固然好，但也不要太激动，因为下一个挑战马上就要来了。其实之后平台流量红利触及天花板，我们不得不发展线下。

早在2011年，因曼就开设了20家线下门店，当时很少有人知道这件事。开业一年后，我们又悄悄关闭了这些店。2015年，我们卷土重来，大家都不看好。当时一个同行创始人还跟我打赌，线下肯定不做，但我当时坚持，品牌一定要下线，不下线是早死晚死的事。

我们转型线下之路一开始非常艰难，线上和线下完全是两个体系。

线上没有空的概念。一个店面可以装一万件衣服，但是线下，你的店面大小和位置决定了你的租金，你的商品可以被消费者试穿和触摸。它陈列得很精致。所以线下更注重系列和搭配，以及视觉形象包装，线上更注重单品能否成为爆款。

我们线上品牌的优势是性价比。很多传统品牌和国际品牌还没有进入电商市场，不像现在。然后我们刚做线下的时候也用线上那一套东西，但是很快发现卖的衣服数量比传统线下女装品牌多，但是销量没法和别人比，客单价和合力相差甚远。消费者来找我们，可能自己买两件，别人买四件，薄利多销的路子走不通。

所以后来还是要走品牌化的道路，把因曼从原来的线上品牌转型为棉麻女装品牌，注重穿着的舒适性。我不认为Zara、HM等快时尚对我们的影响很大。因曼一直遵循棉麻风格，我们未来想做这种风格的天花板，而不是Zara或优衣库。定位不一样。

我们团队曾经跟我说过要做n风格和n系列，最后被我拒绝了。我不是不允许试错。有时候我会让他们尝试一两个系列，当他们碰壁的时候，他们会回来，对我们自己的风格更加坚定。

比如更年轻。因曼的定位是25到35岁的女性，但团队成员认为现在的消费者越来越年轻，他们希望成为18到25岁的人。我当时也让他们尝试过，但是他们做完之后发现年轻消费者对价格更敏感，不买，反而会削弱我们主力年龄段的原始消费者。

因为18-25岁的人大多在读大学或者刚出校门，这个年龄段的未婚女青年更在乎美观而不是舒适。他们不太在乎质量，而看重某种风格。另一方面，因曼专注于舒适的棉麻面料。其实结婚有了孩子之后才会更加注重面料的舒适性，这需要线下更好的体验。所以我们线下和线上什么都卖，但是线上会有更多款式。线下的衣服质量会更高。

因曼无法覆盖全国所有女性消费者。比如北方市场在因曼还是空白。南北方的季节和气温不同，消费者的穿衣习惯和喜好也有很大差异。

有一次去东北出差。当时逛了两三家店，货完全不对。像衬衫这样完全不适合在北方销售的商品，却在北方销售。虽然衬衫是因曼最畅销的品类，但北方人冬天很少穿衬衫，大多只穿一件打底衫和一件毛衣，外面一件大羽绒服就够了。当他们在有暖气的房间里时，他们可以直接脱掉外套。

我给自己设定的KPI是每年线下走访100家因曼门店。你只需要自己去感受，这样你所有的决定就不会在办公室里拍脑袋了。

第二是渠道，怎么才能多铺店？我们采用的模式是，你不用订货，是我品牌的货，我把货分发给你，没卖完就退给我，减轻加盟商的库存压力，打破原有的传统订货模式。很多加盟商本来订了很多货，明显是赚钱的，最后赚了很多库存，这就需要很高的利润，但是我们的利润没有那么高。

所以我对加盟商有一个要求，至少是80后、90后，相对来说更适合我们的新业态、新零售玩法，没有固有思维，更爱学习。我们会帮助加盟商设置店铺位置，包括如何点亮一个店铺，如何移线，如何陈列，还有很多讲究，保证品牌只有一种风格。

从线上到线下的转变真的很痛苦，但是你得找到新的方式。我不太喜欢“内卷”这个词。我随时都有机会复生。现在不是什么时候？只是最后我们会看你是被别人卷走了，还是被别人卷走了，看谁在裸泳，谁还在沙滩上。事实上，与因曼同时期疯狂成长的“淘品牌”中，超过90%现在已经死了。如果只是躺在风口上吃分红，早晚会倒下来。

活得久比做第一重要

2020年初疫情爆发，对全人类来说都是一个艰难的时刻。我们每一个人都在改变着生活、工作、精神状态和企业管理模式。具体到服装行业，整个供应链已经承受了很大的压力。

今年以来，棉花和羽绒原料的价格都上涨了。比如棉花，一下子涨了20%。另外，作为劳动密集型行业，人工成本每年以10%的速度递增，可用的工人越来越少。这个时候，企业的效率就很重要了。如果不想把压力以涨价的形式转移给消费者，就要做一些精细化的管理来应对成本的上涨。

从国际到国内，疫情、战争、贸易冲突，太多的不确定因素都可能影响企业的生存。越是这个时候，经营者越应该思考自己该做什么，不该做什么。

疫情中保持良好的现金流是最重要的。最起码账户里的钱应该能负担所有员工半年到一年的工资。半年是最低要求。不能马上产生销售的投资要马上砍掉。比如我们之前做了很多无效的销售渠道，很长一段时间都要及时砍掉，专注于主渠道。

因曼目前的销售额，按照线上线下分，大概是60%到40%。如果没有疫情，现在应该可以五五分成了。线上渠道中，天猫和淘宝占30%，Tik Tok占20%，是我们的主要渠道，Tik Tok的增长势头更猛。大家都意识到这是一个流量很大的地方，潜在的消费者聚集在这里，但是它的生态和天猫相比也是不稳定的。

今天Tik Tok的电子商务生态意味着某种野蛮生长。它每秒都在计算你的流量转化，肯定每个商家都想抢流量。但我们观察到，在内容和直播上，要做到人、货、场的高度匹配，并不容易。商家在里面赚不了多少钱，都以投资为主。有可能你投入流量也上不去，但是有些内容好的人不投入也能做的很好，所以你要学习。

我很久以前就说过，“你不懂的东西最终会毁了你。”你为什么受苦？你就是不懂，那就继续学。但同时也要明确自己的边界，有所为有所不为。我给自己的定位是，这辈子只做好一件事就够了，所以我只做衣服，而且只做女装，别的什么都不做。我从大学服装设计专业毕业后就一直在做女装。

我们也准备了男装，但最后都放弃了。当时团队做了一些布局，我觉得一点都不好。面料，图案，工艺都达不到我的要求，不好看。我觉得以我的知识和现在团队的基因是做不到这一点的。

女装和男装的供应链体系和版型完全不同，是一个非常专业化的品类。我基本看不到男装和女装做得好的公司，世界上也几乎没有这样的案例。比如优衣库的特点就是做基础款，不偏向任何性别。童装，男装，女装都可以做，没有年龄差，因为都是基础款。

例如，我们没有与维雅或李佳琪合作，大主播完全是价格驱动的。很多商家可能自己的旗舰店不打折，但是到了大主播那里，可能要降价，主播会要求比旗舰店更低的价格。这种情况下，你这个品牌的用户可能会直接去他们的直播间。他信任的是大主播，而不是品牌。

每个品牌在每个发展阶段可能有不同的理念和定位。如果你是一个新兴品牌，在李佳琪和维亚播出一个节目，突然打开知名度，肯定是有帮助的。但如果你是知名品牌，降价是杀鸡取卵，但对整个品牌是一种伤害。

回顾我作为因曼的十年，我有许多遗憾。原来我们做了很多品牌，10多个，后来砍掉了，感觉控制不住，前后交了几个亿的学费。

被砍掉的牌子肯定是我的问题。团队的精力不够，我的也不够。我们缺的不是资本，而是能力，团队能力，组织能力。现在我们集团大概有一千多员工，就专心做好现有的品牌就好了。

前两次IPO冲击都搁置了，其实还在积极备案，未来也有上市的打算。但这个过程不是我能控制的。我要把公司经营好，外部环境不是我们能控制的。

2015年，我们喊出了“千城千店”的口号，5年内在1000个城市开10000家因曼店。其实没我想的那么快。到目前为止，中国只有500多家店。后来，我们的观念发生了变化。慢慢来，开100我们就做好100。

今年这么难，因曼还是要线下开100家店，公司拿出1500万现金补贴进去。为什么？因为这个时候大家都是平躺的，确实有很多品牌关闭线下门店，很多购物中心也看不下去了，只能减租。我觉得这是一个很好的机会。过去，依靠我们的品牌影响力，我们可能无法进入城市一些繁华地区的购物中心或获得最好的铺位，但这一次有可能。

还是那个观点，不要浪费每一次危机。前段时间因为各种限制，什么都做不了，现在情况好转了，我也不能躺平了，不能再等了，还是要主动。

这篇文章是《每日人物》的原创。

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