达芙妮加盟费多少(化妆品加盟哪个品牌比较好)

拆除商业难题，享受新的商业知识

尖锐的时代/想法/故事/公司/公司。

锐评:销量上不去，导致库存积压。达芙妮销量下滑的另一个原因是库存清理。于是进入产销不平衡的恶性循环，为什么？

↑↑点击收听此音频↑↑

文/邓讲述/张斌

1988年，张文一来到福建莆田设厂。和大多数奔向大陆的台商一样，她无法承受台湾省工资和土地成本的沉重压力，把生产线搬到了大陆。达芙妮出生于1990年。

早些年，达芙妮虽然是个品牌，但做的是“批发”生意——卖鞋给代理商。这种模式有两个难点:

第一，随着品牌女鞋的不断出现，代理商逐渐倾向于选择利润最大空的产品进行销售，所以品牌商往往会被代理商“背叛”；

第二，销售主导权在代理商手里，品牌无法接触到终端客户，无法了解市场需求，所以会承担很高的库存风险。

1999年，达芙妮就遇到了这样的渠道危机。为了让达芙妮起死回生，刚刚接过接力棒的陈英杰勇敢地做出了改变，改变了品牌logo和店面装修风格，着手打造自营店网络，经营范围也从商场专柜扩展到了街边店。

团队设计是基于“基本模型”，共同的模具，和满足差异的小变化。这种想法大大提高了材料的利用率。

与百丽不同，达芙妮避开中高端路线，专注大众平价策略。达芙妮女鞋均价200 ~ 300元，几乎不到百丽的一半；百丽主要去商场、购物中心，达芙妮多采用街边店模式。

陈英杰允许不同功能的专卖店相互合作，一方面保证新品销售，另一方面清理库存，减少库存压力，保证资金回笼。

全新的商业模式让达芙妮迅速开花结果。

自2003年以来，达芙妮一直以每年在内地开设150家专卖店的速度全面扩张，在二三线市场迅速扩大市场份额。这些市场成为达芙妮的重要利润来源，尤其是2008年金融危机后，广阔的内陆腹地是达芙妮最好的避风港。

在北京通州的新华街上，达芙妮的店就在肯德基和必胜客旁边。路人经常会看到这样的场景:必胜客的服务员会拿着电话单去隔壁的达芙妮，在等待的时候，原本去必胜客的客人多买了一双鞋。

市场红利让达芙妮尝到了甜头。为了全面占领市场，达芙妮开始大规模开店。2012年高峰期，达芙妮门店总数达到6881家。

一路“开疆拓土”也一路埋下了隐患。达芙妮的泥潭不是一步到位的错误，而是长期积累的病灶。

病变之一:加入的痛苦

达芙妮的第一代领导人建立了一个庞大而复杂的分配系统。

在达芙妮，销售渠道形式多样，有直营店、加盟店、代销合资、自营代理等。各种各样的商店变得越来越难管理。达芙妮想调整策略，增加直营店的比例。

原来达芙妮和加盟商的合同是三年签一次。2011年，达芙妮开始单方面拒绝与加盟商续约，并试图以低价策略迫使加盟商撤退，饱受诟病。虽然达芙妮一直强调自己过去从未加盟过，但加盟店比例持续萎缩是事实。

——2012年，达芙妮全年关闭113家加盟店；2013年，达芙妮减少114家加盟店，增加64家直营店；2014年，达芙妮关闭174家加盟店，开设257家直营店；截至2015年6月底，达芙妮拥有的6221个核心品牌销售网点中，加盟店只有590家，占比不到10%，而达芙妮初创时期，加盟店占比在80%左右。

达芙妮对于大规模关闭加盟店有自己的立场和理由:

第一，统一渠道，提高管理效率。达芙妮曾经有过这样的情况:为了提升品牌影响力，达芙妮品牌商会不断调整商品，但加盟商会以什么商品好卖为出发点，阻碍了品牌调整的推进。

第二，避免加盟商过于强势，对品牌商形成制衡。比如家电品牌被渠道商国美、苏宁绑架；体育用品品牌李宁的渠道体系被几家大型体育用品代理商控制，限制了其在渠道管控上的话语权，导致李宁公司花费18亿元支付渠道库存。

第三，去中间层获取更大的经营利润。一般来说，时尚品牌都有多层次的销售链。首先工厂去找品牌，然后品牌去找大经销商，最后经销商去找零售商，零售商去找消费者。如果品牌直接控制，会减少流通环节，除了降低成本，执行效率会更高。

就企业发展而言，特许经营和直销模式都有各自的适应阶段。特许经营更适合品牌初创期，直销更适合品牌成熟期。加盟模式的缺点是，一方面会增加流通成本；另一方面，加盟商更注重短期利益，而品牌更注重长期利益，两者往往会发生冲突。

达芙妮关闭加盟店的决定没有错。品牌最终都会选择直营模式，因为只有控制了终端，才能形成良性循环。但是，去特许经营对企业的人力、物力、财力和渠道控制能力都是相当大的考验。如何处理好与加盟商的关系，保证他们的利益，是另一个大问题。此时达芙妮已经失控了。

几年来，加盟商一直对达芙妮过河拆桥感到愤怒。2016年达芙妮春季订货会，加盟商的集体抗议彻底偷走了新品。他们都指控达芙妮“多项罪名”，如滥收加盟费、与加盟商消化库存产品、以低于加盟商的价格销售商品等。他们直言达芙妮的不公平待遇造成了严重的损失，达芙妮也无法给出满意的解决方案。

达芙妮回应称，这只是“部分加盟商反映的个别问题”，并强调经过达芙妮高层的沟通协调，大部分加盟商已经理解并完成了下一季的订单。

但事实上，这是达芙妮与加盟商的第n次交锋。一场闹剧让达芙妮的品牌形象大打折扣。

第二个焦点:高库存压力

本来达芙妮讲的是自己的物流体系和补货能力，但是供大于求的困境很快掩盖了物流的优势。

2009年，达芙妮的库存周转期一度达到180天。当时合理的周期一般是120~160天，2015年库存周转期甚至达到了218天。也就是说，不包括设计制作时间，一双鞋从入库到销售一空，达芙妮需要半年时间。

随着生产的扩大，人工成本逐渐增加。

2012年前后，国内几乎所有服装企业都遭遇了“中年危机”:品牌老化，产品不够时尚，订单会议模式导致库存积压，人工、物业、流通成本上升，受到电商冲击。

达芙妮也一样，品类单一。在新的消费升级形势下，是时候把原来的设计开发成本还回来了。

新达芙妮女鞋价格一般在100-400元之间。在年轻消费者看来，同样的价格，网购可以买到设计更独特、质量更好的鞋子。在三四线以下市场，消费者往往会觉得达芙妮的定价偏高，百元不到一双的品牌比比皆是。

安踏的掌舵人丁世忠曾经说过，“贵的东西好做，便宜的东西好做，便宜的好东西难做。”

达芙妮看似走了一条大众化路线的捷径，实际上她选择了一条最难走的路，而且没有走好。

没有价格优势，只能控制成本。达芙妮女鞋采用PU(人造革)材质，坚硬易穿脚。而且达芙妮这样的老牌鞋企，体量很大，历史包袱很重。新产品通常会提前一年设计出来。设计师只是对老款进行微调，或者模仿大品牌，做稍微大一点的改动，这些都需要层层沟通。

这就造成了达芙妮的产品风格更新慢，再加上产品质量不高，逐渐脱离了消费者的审美。很多95后消费者表示:刚开始还可以，时间长了就觉得质量不好，鞋子也丑。

销量上不去，导致库存积压。达芙妮销量下滑的另一个原因是库存清理。于是进入产销不平衡的恶性循环，为什么？

根植于达芙妮的促销方式，服装企业往往选择线上渠道快速批量处理库存，比如唯品会。因为线上线下清仓完全是两码事——打折会损害品牌价值，很多品牌往往会销毁或削减库存，阻止其进入市场。但达芙妮在门店长期打折促销，进一步拉低了达芙妮的品牌形象。

相信很多消费者都有过这样的感受:在达芙妮的店里，音乐夹杂着高音喇叭的声音，店内的人笼罩在喊叫声中，往往会产生一种商品“跳价”销售的错觉，你甚至会忘记那是达芙妮。至于混在库存货里的新产品，除了折扣没那么大，你几乎找不到什么区别。

门店销售库存必然会挤压新品的销量空，新品之后再换库存。

回顾达芙妮的发展历程可以发现，达芙妮近30年来一直坚持以销售为导向，一次次陷入库存无限循环。

第三个病灶:缺失电商

2015年天猫“双十一”，达芙妮的电商团队交出了一份日均1000多万的成绩单。尽管如此，相对于达芙妮“流行鞋王”的线下地位，达芙妮在电商的份额可能还不到整个盘子的十分之一。

其实早在2006年，达芙妮就开始涉足电子商务。当时淘宝才成立三年。

2010年前后，达芙妮改变了完全外包电商业务的模式，开始了“全网营销”的创新探索。拥有JD.COM、唯品会、好乐买、乐淘、名鞋库、易迅等十余家网站，她签了代理销售、报销或页面链接的合同，不花推广费，销售额大增，实现了200万元的月业绩，在整个鞋服行业都是走在前列的。

对于年销售数千万双鞋的“大众鞋王”来说，拥有庞大的消费群体。如何维护这些客户群体，做好客户粘性，带动其他品牌的销售，在线上显然更容易。

我们可以想象一下，如果达芙妮每年卖出3000万双鞋，每个消费者每年买6双鞋，那么达芙妮一年就有500万会员。如果吸引这些会员在网上买东西，那将是一个巨大的待深挖的宝藏矿。

换句话说，达芙妮的电商在打通内部资源方面发挥了更大的作用。通过达芙妮CRM(客户关系管理)系统引导线下会员上线。在网上旗舰店，消费者不仅可以看到达芙妮的产品，还可以选择从低端到高端的十几个品牌。

然而，在2009年之前，达芙妮进入线上市场只是一个试验阶段，她的电子商务业务仍然由外包团队完成。2009年，随着内地市场电商的发展，达芙妮开始成立自营电商公司“爱黛”，并将电商战略分为两部分:一是女性平台战略，专注于女性社区的打造；另一种是鞋类的营销，利用品牌优势进行全网营销，针对线上市场开发网络专用基金。

然而，看似美好的想法却因为达芙妮集团投资了耀点100而搁浅。

2010年，达芙妮向耀点100投资3000万元。耀点100沿袭了雅虎台湾省的B2C模式，即没有库存，只负责销售。两年后，被寄予厚望的耀点100因资金链断裂、经验不足等问题在一片哗然中倒闭，其成为独立B2C的尝试也宣告失败。

此前，为了扶持耀点100，达芙妮刻意缩减了电商布局，关闭了JD.COM、乐淘等分销渠道。耀点100一倒闭，达芙妮的电商业务就陷入停滞，连续有两位电商高管离职。之后电商部门就没有高层了。虽然没有完全废除，但也只是维持了最低限度的基本运转。

有人觉得达芙妮的电商业务从崛起到巅峰用了5年，从巅峰到衰落只用了10个月。

但是达芙妮错过的不仅仅是这10个月。

直到2014年，达芙妮才在年报中重新强调电商的发展。但是，电商的环境格局已经发生了很大的变化，已经不是它一统天下的时候了。之后，达芙妮的店铺年年亏损。2018年，达芙妮营业额同比下滑20.8%，亏损高达9.94亿港元。为了减少损失，达芙妮不得不忍痛继续关店。全年核心品牌关闭销售点941个。

曾经的“大众鞋王”已经很难回归了。

商业模式观察

大润发创始人离职时说:他打败了所有对手，却输给了时代。

达芙妮和百丽为了鞋王的位置竞争了几十年，最后还是败给了时代。

工业化时代的鞋企典型模式是批量生产，通过订货会卖给加盟商或直营店，每季度或每半年更新一次。

销售分一线、二线、四线、五线城市，打折消化尾货和库存。