服装厂流水线管理方法(服装厂吊挂流水线怎么排工序)

现场管理的基本要素只有三个:人、事、场所；但现场的情况归结起来只有“两股流”:物流和信息流；作为一个站点管理者，一定要对这三个要素和两个流进行细致的分析和研究，找出问题，分析原因，找出问题的答案。

简单来说:检查流程；将平面图调整一个色调；在生产线上计算；动作点减少一个；处理空时按下一个压力；人机效率；关键路线收缩；现场环境发生变化；看一看可视化管理；找到问题的根源。

本文旨在为现场管理者分析和创造现场管理提供一种思路和工具。掌握了，不花一分钱，就能从科学管理中获得效率和收益。

1.工艺流程查一查

描述过程步骤和交货路线的图表称为流程图。它包括服装缝制工作流程和工艺流程两大类，但本质是一样的。有了它，复杂的过程可以用可视化的图标来表示。

工艺流程或工作流程是一个单位工艺或工作的总路线，形象地反映了工艺或工作程序、部门与工作程序之间的联系、判断或检查后的处理程序。在服装企业或某个部门寻找问题时，要从流程入手，“循迹”分析现有生产和工作的全流程，哪些流程不合理，哪些地方有回流，哪些地方有停顿，哪些流程路线和环节可以取消或合并。分析判断流程图各环节是否处于受控状态？检验能起到关键作用吗？部门之间的横向联系是否到位？通畅吗？是否需要新建或增加新的渠道？从流程图的各个环节和传递路线，分析现有部门的工作职能是否到位，现有机构是否需要调整或重组。

有一种说法是由“框架、钻石、线条”组成的，但是用起来是个宝，不管过程多复杂，如果你有清晰的视角就不要试着跑！加上一加，严格管控更有保障；接一个电话，部门职能不倒空。减一，换来的是效率的大幅度提升，我们就一定了，不吵架就有规章制度了！\”

2.平面图上调一调

有些工厂在建造初期没有精心设计场地布局和设备布局，或者因为生产的不断发展和设备的不断增加，布局被打乱，或者因为产品结构的变化，厂房或设备的布局已经不合理，从而使产品和工件在生产过程中的运输路线过长。这是无时无刻不在制造浪费的隐患，必须下决心改变。

你在工艺流程图上看不到平面路线，流程图上的一个箭头实际上可能走了几十米，所以要进一步在平面布局上寻找利益。

通过对作业模式和设备配置的分析，根据生产工艺的流向，是否存在重复路线和回流，找出不合理的部分，合理调整和设计新的布局，从而缩短工艺路线和操作人员的行走距离，减少不必要的资源浪费。

有时候，一台设备的移动会节省几十米甚至几百米。有时候可以省下更多空的房间。

3.流水线上算一算

生产线和流水线要按照同样的节奏进行，这样才能均衡生产。在一些企业的生产中，经常出现“前面干活，后面看，提前走，后面加班”的情况。原因一是移动方式不合理，二是节拍不均匀。

由许多不同长度的木板制成的木桶不是由最长的木板决定其容量，而是由最短的木板决定。同样，在流水线上，工作最慢的人，才是决定流水线最终效率的人。生产线或装配线的平衡效率=每道工序的净工作时间之和/最长工序的工作时间×人数。很多生产线的平衡率往往不到50%。如果长时间流程被简化、加速、替换或拆分，而短时间流程被合并和添加以平衡生产线。整条生产线的生产效率会大大提高，消除了个别工序慢造成的呆滞和堆积。

4.动作要素减一减

任何操作都是以手工动作为基础的，尤其是服装厂等劳动密集型企业，主要是手工劳动，比如装配工序，加工工序。行动是产生效益的一个非常重要的因素。

动作分析的主要目的是排除多余动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰、下蹲、工作场所不佳、缺少合适的工具、处于搜索状态的人和事等。，并以最省力的方式达到最大的工作效率。

这项研究可以在几乎没有成本的情况下大大提高生产效率。比如现实生活中，为什么有些人包饺子的速度比一般人快很多？为什么有些人插秧的速度比一般人快很多？那是因为他们掌握了一些窍门，用最经济的动作完成了任务。

以包饺子为例。很多人会用八个以上甚至几十个动作包一个饺子。如果不把勺子放下来放在右手小指上，按以下包饺子:左手拿着皮——右手挖馅儿放在皮上——双手合十捏饺子成型——左手放饺子。这样只需要四个动作就能包好饺子，效率比普通人高一倍！

5.搬运时空压一压

据统计，加工费的25%到40%是手续费；70%到80%的流程时间是处理和暂停的时间；另外工厂85%的灾难都发生在搬运过程中。可见压缩处理很重要。提高操控性，就要优化操控性，提高操控性的数量，操控性的时间空，操控性的时间。

第一，要减少办理的次数和频率；

第二，在搬运空间，尽量缩短搬运距离，减少搬运路线和次数；

再次，要缩短办理时间，减少次数；方法上注意管理和配合，尽量使用利用重力在斜坡上滑行或传送带上搬运等非动力。

合理化搬运的原则是实现对运输的物料几乎没有损失；处理方式要科学文明，杜绝野蛮行为；操作环境安全、合适且无风险；减少临时安置的机会，尽量一次性到位；合理规划工厂布局可以有效缩短搬运距离。当工厂规划已成定局时，通过规划流程的合理化也可以有效缩短搬运距离。

6.人机效率提一提

人和装备是一对矛盾。如果处理不好，就会出现人不是等机器就是等机器的情况。人和设备构成了人机工程的关系。在分析过程中，需要同时分析操作者和机器的工作状态，是否存在空闲时间、等待时间和无效时间，通过调整工作顺序来改善人机的配合，寻求合理的方法使人的操作和机器的操作相协调，最大限度地减少等待时间，充分发挥人和机器的效率。就像挤水一样，挤出彼此等待的时间，这就是人机联合操作的好处。

7.关键路线缩一缩

几乎任何一个产品都是由几个零件组成的，这些零件通常是由几条线或几道工序生产出来的，后期必须一点一点地把零件组装起来。在零部件成型的过程中，不可避免的是每道工序的工作量会有所不同。

这样会给后期制作带来相互制约。工作量小的工序会有很多闲暇时间，而工作量大的工序就没有休息时间，换句话说，时差为零，这就成了生产的瓶颈。时差为零的工序称为关键路线，它制约着服装厂或车间的生产能力和交货期。找到关键路线后，从非关键路线转移人员和财产，加强关键路线，或采用平行作业或交叉作业的方式缩短关键路线，不断修改和优化方案，达到缩短进度和节约资金的最佳目标。

生产主管的基本功是能根据计划和生产能力计算并找出关键路线。二是不断压缩关键航线和其他航线，实现时间和成本的综合优化。有两种方法:

第一种方法，时间优化。就是在人力、设备、资金有保证的情况下，寻求最短的工作周期。可以争取时间，快速发挥投资效应。利用时间差，从非关键路线调配部分人力、物力集中于关键路线，或分解作业，增加作业间平行交叉程度，增加人力、设备投入，采用新工艺、新技术缩短关键路线工期；

第二种方法是时间成本优化。工程项目的费用可以分为两部分:直接费用和间接费用。直接费用是指与各种作业直接相关的费用，如布料或辅助材料等，间接费用是指与各种活动不直接相关，但随时间变化的费用。项目周期越短，间接费用越少。时间费用优化就是寻求直接费用和间接费用之和最低时的项目周期。

8.场所环境变一变

分析生产和工作环境是否满足生产、工作和人的生理需求，分析现场还缺少什么物品和介质。针对不同类型场所存在的问题，分别提出改进建议，开展“整理、整顿、清扫、清洁、扫盲、安全”六项活动，永葆A状态，持续改进B状态，随时清除C状态，使员工保持旺盛的斗志和良好的技能，所需物品随手可得。

9.目视管理看一看

人脑从视觉中获取高达80%的信息。因此，通过视觉进行通信和指挥的方法更加直接。利用形象直观、色彩适宜的视觉感知信息组织现场生产，利用图表、图片、照片、文字注释、标志、符号等作为可视化管理工具。可以轻松实现解释、认知、警告、判断、动作等功能。因此，可视化管理也可以称为“可视管理”和“可视化管理”。

10.问题根源找一找

每天都在寻找差距，以便第二天做得更好——这是海尔模式原创中非常重要的一点。不断寻找问题，分析问题，不断改进现场，是质量改进、8D工作法、CIP等活动的共性。正是这一点驱动着管理运作过程，使企业保持持续改进的良性循环。